上司对待下属不要求全责备，而要用其所长。

    每个人都是有其长处的，大司要为下属发挥这些特长创造条件。有的上司不仅在薪金、工作满足感、前途推举等方面对下属照顾，还给下属一个得体的头衔。比如一名处理来往信件、传送文件的差役，美其名曰“写字楼助理”，会让他有种荣耀的感觉，工作更会卖力，亦会更认真负责。

    要发现下属的特长，还必须给予他一定的自由度，如果总是吩咐得十分具体，下届只能成为上司的傀儡，而无法显示出他自己处理事务的办法与能力。

    举例说，某一件业务，上司只须交代某日之前与对方联系好即可，至于他如何调度工作，是通过电话先联络，还是自己亲自登门，完全由下属自行安排。这样可以让他在实际工作中运用脑筋，积累经验。

    作为一个企业，需要培养什么样的人才，这是每一个企业管理者所面临的问题。

    一般说来，循规蹈矩的中层管理人员比较受欢迎。因为，这些人员都是公司的老臣，熟悉公司的情况，了解上司的习惯与脾气，思路往往与上级合拍一致，上司对于此类下属指挥起来得心应手，这些人一般不犯大错误，他们的工作作风严谨而审慎。

    然而，在具有挑战性的现今时代，更需要一批挑战性的人才。这些人才所具备的特点是：不安于现状，总在寻求新的开拓与进取，对现成的制度与做法会产生怀疑。用著名的IBM的瓦特生二世的话说，这些人是“恒保野性，具有挑战意愿的野鸭”，这些人才是企业不可多得的创业人才。

    道理很简单，野鸭是可以驯服的，而没有野性的鸭子，将无法再飞往远方。作为企业的领导，对手下有创造性的人才，只要驾驭得当，让他们发挥自己的创新特长，就能使企业永远充满进取的活力，具有挑战性。

    如果自己的手下都是些唯唯诺诺、不敢越雷池半步的应声虫，要么工作总是平淡如水，毫无成绩，要么全靠上司布置，当领导的会被累个半死。

    作为一个军队的统领，是不需亲自冲锋陷阵的，统帅的才能在于调兵遣将，指挥若定。一个企业的首脑，也必须具备决策和任用人才的才能。

    一个企业即如一个王国，只是规模大小而已。企业的君主不可能将任何事务都一揽己身，亦不可能通晓企业内有关的各种专业，但必须是使用人才、任人唯贤的高手。

    有了得力的公关部经理，就可在开展广泛的社会交往、广告宣传上不输入后，而无须亲自参加各类应酬；有了销售部能干的一班人，亦会建立庞大的销售网络，占领应得的市场份额，而不用自己满世界跑，去做推销工作；物色到一个可靠的财务主管，亦可为你省去许多冗务，不必每日每时担心人不付出或资金周转不灵。

    管理者对于自己部下的培养，也是个值得重视的大问题。因为无论自己是否晋升或退位，总是需要有人接替的，培养接班人决非一朝一夕之事。

    所谓“十年树木，百年树人”，就是说人才的栽培，需假以时日，更需花费精及培养接班人，要有耐心和长远的眼光，更要遵循“路遥知马力，日久见人心，”的道理。

    现在许多年轻人，急于示诚，又不愿多辛苦，反正是东家不打打西家，跳槽视为常事，这样的人，即使头脑灵活，有一定能力，也非候选对象。另一种人，诚实忠心，但反应稍慢，进入角色需要一定时间，但一旦熟悉了业务，一样会有条不紊，准确完成任务。干行政管理应该取这一种人作为栽培对象。

    因为严格地讲，行政管理人员并不一定需要第一流的科技头脑与敏捷的反应，管理最大的特点是条理化、制度化，是平衡、协调能力，是对企业概况、下属人员的熟悉与调控，更主要的是敬业乐业精神，而这一切，都必须通过一定时间的培养才能获得。

    2．成败在人和

    经商就如打仗。商战的目的就在于占有和控制市场，使自己的企业在商战中获得最大的利益。商战激烈，更需要上下团结齐心，同舟共济，为共同的目标而努力奋斗。

    善于经营的人，都很注重企业的共同利益，使全体员工形成共识。

    韩国有一家生产卫生纸、卫生棉和婴儿尿布的工厂。1983年该厂实行了一种特独的“一日厂长”管理制度，让职工轮流当一天厂长管理厂务，这样做的目的就是让职工从实践中更充分地理解厂长工一作，从而增强执行厂长决定的自觉性。

    实行这项制度后，职工的向心力大为增强，积极性大大提高。厂里的安排和要求，全体员工都能积极的支持和响应。厂里的措施也能更顺利地实施。实行“一日厂长”制的第一年，就节省了生产费用200万美元，厂方又把这些钱作为奖金分发给全厂员工，提高了员工的生产积极性。该厂因为企业管理成效卓越，做到了企业上下团结在一起，同心协力，被韩国劳动部定为“杰出劳资关系的示范工厂”。

    企业的团结是人的团结，是人心的相向。一般情况下，人们把企业中的人分为两部分，主管人员和员工。在企业中也就存在三种关系：主管人员之间的关系、员工之间的关系以及主管人员和员工之间的关系。所以，谈及企业内部的团结，达到企业内部的团结，也就是这三种人员的紧密团结。

    首先，主管人员之间要“和”。企业的主管人员作为企业的领导者和中坚，必须首先做到团结，在企业全体员工面前做出表率。企业主管的形象，都会被员工注视到。他们的一言一行，可以说是深刻地影响到员工的言行。主管人员之间毫无嫌隙，齐心协力，为整个企业的发展出谋划策，形成团结的气氛，这势必在整个企业中起到良好的带头作用。企业员工们看到企业主管人员都具有这样一种良好的风气，他们就会以主管人员为榜样，在整个企业中竖立起团结的形象。纵然有些员工想要在其中挑起事非，也必定会在团结的集体面前无计可施。可以说，主管人员的“和”在企业的员工中起着潜移默化的作用。

    曾有“汽车王国”之称的美国福特汽车公司，在80多年漫长的历程中，几起几落，历经沧桑，可以说这正与主管者的和与否有着密切的联系。

    享利·福特在两次创办汽车公司均以失败告终后，1903年，他与几个同行合伙聘请了一位专家——詹姆斯·库兹恩斯担任总经理，第三次办起了福特汽车公司。

    库兹恩斯上任后，采取了重大措施，如建立了世界上第一条汽车流水装配生产线，使生产提高了几百倍。在不到7年的时间里，福特公司一跃成为世界上最大的汽车制造公司。

    然而，老亨利·福特被繁荣冲昏了头脑，辞退了库兹恩斯，独揽公司的一切，排挤了合作伙伴，公司的一切由他说了算。由于他的一意孤行，使许多有才干的人纷纷离去。结果其汽车大王的垄断地位逐渐被通用汽车公司所代替。

    福特三世刚上任几年，对公司进行了改革，使公司面貌焕然一新。然而，好景不长，他又重犯其祖父的错误，先后辞去了蒲里奇、康德林·米勒·莱柯卡等总裁。就这样，他掌管公司30多年，却无法挽回公司昔日的雄风与荣耀。