好的结果，会带来满意和愉快的情绪体验，给人以鼓励和信心，使人保持这种行为，继续努力。

    同时，人们需要通过尽快地了解反馈信息，对自己的行为进行调节。巩固、发扬好的东西，克服、避免不好的东西。如果反馈不及时，事过境迁，这时的赞美就没有太大的作用了。

    有一个金香蕉的故事很能给人以启示。在福克斯波罗公司的早期，急需一项性命收关的技术改造。有一天深夜，一位科学家拿了一台确能解决问题的原型机，闯进了总裁的办公室。总裁看到这个主意非常妙，简直难以置信，就琢磨着该怎样给予奖励的问题。他弯下腰把办公桌的大多数抽屉都翻遍了，总算找到了一样什么东西，于是躬身对那位科学家说：“这个给你！”他手上拿的竟是一只香蕉、而这是他当时能拿得出的唯一奖酬了。

    自此以后，香蕉演化成小小的“金香蕉”形的别针，来作为该公司对科学成就的最高奖赏。由此看出美国福克斯大林公司领导对及时表扬的重视。

    不仅仅是重大的科技成果要及时奖励，对下属的点滴微小成绩上司也应重视，及时加以鼓励。美国惠普公司的市场经理，一次为了及时表示酬谢，竟把几磅袋装果子送给一位推销员，以鼓励他的成绩。另外一家公司的一位“一分钟经理”，提倡“一分钟表扬”。就是“下属做对了，上司马上会表扬，而且很精确地指出做对了什么，这使人们感到经理为你取得成绩而高兴，与你站在一条战线上分享成功的喜悦。一共花一分钟时间。”这位经理说，帮助别人产生好的情绪是做好工作的关键。正是在这种动机的指寻下，他实行了“一分钟表扬”。这样做有三重意思：第一就是表扬要及时；第二是表扬具体，准确无误，不是含含糊糊；第三是与部下同享成功的喜悦。主管对大小成果都注意到了要及时表扬。及时表扬是一种积极强化手段，它可以使员工和部属很快了解到自己行为的反应，有利于巩固成绩，向前发展。有些主管却喜欢不动声色地看着别人的成绩，然后加以“储存”，在适当时候才找出来“提一提”，其效果已经减弱了一大半了。

    所以．我们应该接受“全香蕉”的启示像“一分钟经理”那样，及时赞美。

    赞美必须真诚。真诚是顺利进行交谈的基础，真诚是实现协调融洽交谈气氛的关键。同样，赞美别人也要真诚。管理人员在尚不了解下属的情况下，只能讲些“年轻有为，前途无量”，“于得不错”之类缺乏感情的公式化语言，这些都很难打动人心。人们希望得到赞赏，但这些赞赏应该能真正表明他们的价值。就是说，人们希望你的赞赏是你思考的结果，是真正把他们看成是值得赞美的人而花费了精力去思考才得出的结论。”真诚地赞美要有一定的前提，失去以下所提到的前提，真诚便无以寄托。

    言之有物的赞美能真正指出对方的心血、精力之所在。如对一位下属如果只说很能干，就不如说某伴具体事办得很漂亮更“实”些。一位工作有成就的人，他听到恭维话自然就多，你泛泛地称赞他的工作、能力，就如同把一杯水倒进海中，毫无影响。如果你对他的工作确有了解，或者你作为外行能了解他的工作性质、意义、术语，那么这种称赞的效果就会好得多。

    像黄宗英采访柑橘专家曾勉，以一个外行的身份谈到她了解到老专家的“枝序修剪法’与众不同，这样一来老专家知道对方是真诚地敬重自己，居然了解到自己的具体专业成就，也就沟通了感情。

    当赞扬带有某种条件，而成为一种获利方式时，赞扬通常是不起作用的。我们可以看一看塞谬尔·约翰生的故事。在18世纪的英国，文人想要出名，特别是年轻人要在文坛上崭露头角，除了需要有过人的才华外，还必须有达官责人的庇护、握携和援助。生活中还有很多这样的情况，由于赞扬者动机不纯，使选择失去了作用。就像人们深恶痛绝的阿谀奉承、“吹喇叭”、“抬轿子”，一般明智的人总是很警觉的。“溢美之言”、胡吹乱捧，尤其是赞美者希望通过赞美得到好处，听者的防范大多很明显。如中国女性在听到对方突然称赞她的外貌时，总是很警惕的。

    同样道理，一位管理人员如果总是扮演老好人角色，不论对方表现如何，都是赞扬，对方就会从赞扬者的动机上去找原因：拉拢人、不诚实、挖苦人、不怀好意……

    所以，一位管理人员应该懂得何时需要赞美，怎样表达内心的真情实感，不应滥用赞美误人误己，也防止有些人利用赞扬以获利。无疑，表扬是鼓励下属士气，激励下属进取的一种有效手段。如果属下总是挨上司责骂与批评，必定在一种不愉快的心情之下做事，而这种心情又会带来工作上的失误，造成恶性循环，使工作毫无起色。

    然而，表扬下属不可滥用，否则同样会产生负面效应。正如任何一种良药，如果剂量超出，不但不能治病，反而会有害身体。表扬少而精才能提高它的“含金量”，如果有十个下属，有八九人都得到表扬，表扬就会使人觉得没有什么份量，几乎人人有份。而如果只有一两人才有此殊荣，得到表扬的人才会珍惜，没有得到的人也才会努力争取。

    对于同一个人来说，如果一个月之内受到表扬四五次，也会使其产生自满松懈的心理，认为自己总是不错的，而一旦缺乏了压力，人就会懒惰，不思进取，就容易犯错误或做错事。

    任何一个精明的企业领导都应该巧妙而合理地运用表扬这一调动下属积极性的武器，指挥有方。

    但是，如果该批评时不批评，反而显得有些矫情了，这也是不正确的做法。该批评时尽量批评，这样才能显出彼此之间的亲切。因为亲切不是恩宠，更不是虚伪，而是一种发自内心的体贴。这种体贴足以使属下如同沐浴在温暖的阳光下，渐渐茁壮成长。对于属下，要能施予体贴的责备，这才是具有说服能力的上司。

    3．松开你的双手

    不放心，不能松开双手让孩子自己跑的母亲不是一个好母亲。授权责任和权力是掌握你的未来最有效的方法之一。因为它把你从计划和准备工作中解放出来。在许多方法中，授权好比是教练。

    也如出色的教练，培养助手终有一天能成为主教练一样，出色的管理者在他们的职权范围内允许他人成长和发展。他们懂得，适当的授权是给子工人们一定的挑战，不使他们停顿不前，表现出对自己的信心和对他们的信任，保留他们的权力和义务，扩大他们的荣誉感。所以，出色的管理者恰恰不扑头盖脸地向下级布显他们不应该做的工作；出色的管理者只是给下级提供学习和进步的机会。事实上，管理的目的是把他们职责内的一部分工作视为形同虚设。

    从琐细的事务中解放出来后，管理者注重于使自己成为他们被聘用来做事情的专家：管理、监督、领寻、协调、辅导和推动工作，不再陷入完成任务之中，使得管理者能够扩大职责范围。增加他们的贡献，为他们自己和家庭挤出更多的时间。

    实际情况是，多数白领人员不信任工人能完成许多白领人员能完成的任务。尽管这些白领人员也授予一些权力给别人，但他们知道他不得不为别人犯的任何错误承担责任。对许多白领人员来说，授权简直是不值得冒的风险，假如在过去，他们曾经授过权，并吃过亏，通常他们是不愿意再吃一次亏的。

    具有上述观点的白领人员是既不理解授权的意义又不曾成功地授过权的人。授权的要点不是谁能够干好这项工作，而是谁有能力完成更重要的项目。至于谈到那些授过权而又失败的下属，你还授予他们权力吗？也许，你的部下不明白你要他们朝着成为成功的授权者迈出的第一步是要知道授予什么样的权力：

    （1）日常工作。就是那些你熟悉得闭着眼睛也能干得很好的工作。即使是际赏识的人也要训练他们来完成这些任务。

    （2）具体任务。也许，你的部下中有些人处理细节问题很拿手；有些富于想象而且善于写作还有一些人是计算机狂。在你的职责范围内把任务分配给相应的人。

    （3）不熟悉的任务。没有道理把时间浪费在别人比你更适合做的工作上。