还有另一种范例一“灯泡事件”。有一天，工厂男浴室屋顶灯泡坏了，浴室里一片漆黑，工人吵吵嚷嚷。领班通知电工去换，但谁也不去，领班说：“谁去换灯泡，给100元。”一会儿浴室顶上7个灯泡全换好了。厂长说道：“这笔钱从集体奖金中扣。”不但如此，还规定以后公共场所灯泡坏了，若电工们不去换而别人去换，则换一个灯泡就拿奖金，且一律从电工组奖金里扣。这一招真灵，从此，走廊、厕所。浴室总是亮光光的，再没发生过黑灯暗火的事情。

    有一家工厂，厂长上任宣布一项规定，l个月迟到3次以上者，扣掉奖金。但是1个月后，全厂大部分工人均超过这个指标，要惩罚就要罚大多数人，这正犯了“法不责众”之大忌。但这位厂长想出一个好办法，他把所有领班找来，对他们说：由于这个月他们管理不严，所以迟到现象仍很严重，所以扣掉所有领班的奖金。厂长告诉他们，他们可以如法炮制。于是领班们再扣掉工人们的奖金，并对他们说：由于你们自律不严，以至自己被扣奖金。于是他们急了，互相警告谁再迟到，就不客气了。于是下个月，全厂的迟到风气立刻被止住了，纲纪肃然。

    这三个例子显示了在惩罚时，所要注意的三个问题：第一是怎在罚了人之后又使人不完全丧失希望，惩罚目的不是为了过去，而是为了将来，所以人们惩前奖后。第二是怎样把惩罚和奖励结合起来，达到一箭双雕的目的。第三是，怎样绕开“法不责众’的陷阱，逐级分散风险。

    “使功不如使过”，用现代的话来说，就是用有功的人不如用犯错误的人，这表面上看来似乎是违反常理，可是其中包含很深刻的辩证思想。有功受奖，有过受罚，这是一般常识。可是，要使一个有功的人再建功勋，那就要再加奖，人的欲望是不断提高的，这种奖励可能一次比一次更高，才能激发有功者。

    而且，这种奖励除了物质之外，还有升官的形式，但职位是有限的，一个厂长最多把他的部下提升为副厂长，职务到顶了，动力也就随之减弱。所以“使功”不但代价会不断增加，而且困难也会随之增加，如果碰上居功自傲的，就更难对付了。犯过错误的人则不然，在受到社会的歧视和冷落之后，他们最大的愿望，就是重新再确定自己的价值，并让它得到社会的承认，他们往往要求很少而贡献很多，工作努力、任劳任怨。所以促使他们立功的动力，要比有功者要大得多。这是因为他们所处的环境，已使他们不再奢望得到什么奖励和地位了，只要能够有人看中他们、使用他们，他们就感到十分满意了。如果你们信任他们，那么他们一定会感恩戴德，将自己的一切都贡献出来，肝脑涂地，在所不辞。

    如何对待犯错误的人和他们所犯的错误，是一个改革时代的企业家必须谨慎对待的问题。如果处理得当，可以加速改革，如果处理不当，则会为自己树敌，增加改革的阻力，这其中大有文章。

    转型期往住是动荡的，社会、企业、个人都处在一个十字路口，前途未卜，一切都有待于预测。论证、实践、总结。当然，并不一定所有的行为都是正确的、必要的，但是在没有找到正确答案之前谁也不能否认“试一试”的必要性。既然如此，那么犯错误就难免了。在这时，用人者一定要将犯错误的人和他所犯的错误区别对待，采取积极方式去处理人和事。错误要否定，但人却不能否定。从辩证的观点来看，错误本身属不可取，但犯错的行为却末必不可嘉。犯错误者也有他们的贡献，因为他们用自己的失误告诉后人此路不通。

    因一个人犯错误，就否定他自身的价值，这是用人者之大忌。例如，一个人一旦犯一次错误，就被认为再也不可重用，就是否定他本身价值的做法。这种做法往往会产生非常消极的后果，会导致无穷无尽的“翻案”，使企业领导人整天纠缠在没完没了的历史旧帐中。一个人本身的价值与他们所犯的错误紧紧联系起来之后，那么犯错误的人只有采取两种方法才能翻身。打倒为他错误定案的人，否定他的错误，否则他将永远无法恢复其自身的价值。所以一个善用人者，应当懂得将对错误的批评和对人的使用区别对侍。批评错误是对事而言，目的是为了吸取教训下次不再重蹈覆辙。但与此同时，不应妨碍对人的使用，这说明并不因此而否定他的能力和素质。

    当一个人的价值仍旧被肯定时，他就会很冷静地对待自己的错误，并勇于承认它。相反，若他本身的价值因他所犯的错误而被否定，则会令他在感情上难以接受别人的批评，也难以心甘情愿地承认错误，因为谁也不愿意自己否定自己。而且这样做本身对处理错误也毫无益处。即使一个人所犯的错误证明了他不宜于在某个位置上工作，企业领导人也要在指出这一点的同时充分地肯定他在其他方面的价值。每个人都会有自己擅长的领域和不擅长的领域，如果说一个人在他不适合的位置上犯了错误，这与其说是他的错误，不如说是用人者的失误。所以，这种人犯了错误后，应该愧疚的是用人者，而不是他自己。所以没有理由因此而影响在其他方面的使用和晋升。

    为犯错误的人保密，这也是用人者所必须注意的一个原则。尤其是遣德品性方面的错误，如贪污受贿等，尤其要慎重。有很多从拘留所出来的小偷是准备痛改前非的，可是由于名声已传开，再也得不到社会的信任，于是在走投无路的情况下，重操旧业。但是如果能够为他们换一个环境，并严格保守秘密，他们完全有可能改邪归正。另外，把错误记人档案也要慎重，原则是能不记则不记，能轻描淡写就轻描淡写，因为这一记，关系到他后半生的命运，搞不好会毁了一个人的后半辈子。当然，并不是所有的错误都不应记人档案的，重大的错误，屡教不改的行为应当载人档案。

    六、拜倒在“上帝”面前

    1．每天都要量顾客的体温

    松下认为，企业和顾客的关系是企业的生命线，企业获得了顾客，就能兴旺，失去了顾客，就断了生路。企业和顾客是以各种方式发生关系产生联系的，但不管采取何种方式，都有着基本的伦理准则。这也就是现代企业所形成的顾客观。不少优秀企业家在总结成功经验时，把一顾客观归纳为“用户就是上帝”，“顾客至上”，称之为顾客第一原理。

    号称“经营之神”的松下幸之助就具有强烈的顾客至上的观念。他要求手下的业务经理和工作人员对自已顾客的名单必须有和生产单位一样精确的统计数字。他常说，“我们每天都要测量顾客的体温。”松下公司热心为顾客服务，随时了解消费者的需要和改进意见。特别是遍布全日本的2．3万家松下电器系列销售点，就像2．3万枚探针，使松下公司始终具有很高的市场占有率。

    其实，在顾客这个复杂群体中，包含了不同阶层、职业、生活习惯和消费兴趣等特点的公众，各个顾客之间是相互关联，互相影响的。每一个顾客在使用某一物品后，他还会通过影响作用促进或抑制其他人的购买行为，从而在更大范围和程度上影响企业的产品销售和收入。一个好的产品或一宗良好的服务，可以随着顾客信誉的提高，不断地扩大市场。相反，低劣的产品和服务会由于顾客的传播而名声扫地，甚至关门倒闭。

    松下指出，顾客第一原理实际上就是要求企业树立以顾客为中心的观念，了解顾客的需要和对产品的意见，提供优质产品和完善的服务，建立良好的顾客关系。在激烈的市场竟争中，重视顾客，关心顾客，方便顾客也会给经济者带来成功的机会。

    建立良好的顾客关系，应该确立以下伦理准则：

    （1）提高产品质量是建立企业和顾客良好关系的基础。产品质量就是要保证产品特有物有所用。产品质量的竟争是激烈的市场竞争中最主要的因素，没有顾客满意放心使用的产品，也就没有建立良好关系的物质基础，从而在市场竞争中始终处于被动地位。

    （2）要建立良好而周到的售后服务。人们无论做什么事情，总是希望一个充满热情、友好的氛围，得到支持和帮助的环境。如果顾客购买的彩电出了故障，电视机厂家能热情地登门维修，帮助用户及时排除故障，恢复功能，这种活动本身就是企业和顾客之间感情的交流和信息的交换。现在，绝大多数顾客在购买产品时，都把是否有完善的售后服务作为选择产品的重要条件。顾客购买了企业的产品，只是和企业建立关系的开始，要维持这种关系并使之长久，结下深厚友谊，更多的是通过的售后服务来实现的。企业应主动关心顾客在产品使用中出现的问题，推动产品新功能的开发，帮助顾客保养和维修。只有良好而周到的售后服务，才能建立良好的顾客关系。松下公司正是这样的。

    （3）要树立“顾客总是正确”的消费原则。服务质量和服务态度，是企业特别是商业企业建立良好顾客关系的重要因素。市场的魔力使产品销售克服了“独此一家，别无他店”的现象，顾客购买产品总希望买到称心如意的商品。这里的“称心”就不仅来自于产品本身，也来自于产品销售者的服务质量和服务态度。

    （4）利用宣传媒介，争取顾客信赖，是企业主动建立良好顾客关系的重要环节。生产者和消费者之间的信息往往是通过宣传者沟通的，宣传者的威信对改变消费者的心理倾向起着重大作用。企业无‘需就眼顾客购买产品，只要利用信誉好的宣传影响，即可获得消费者对生产者的信誉效应。当然，生产者产品的优劣是消费者购买与否的前提，宣传达室者的手段则是诱导购买的关键。两者相辅相成才能有效引导消费者购买力的投向。

    松下指出，“经营的理念”必须是根植于领导者的人生观，是真正发自内心的。如果它只是一种口号，那么再动听的经营理念，也不能发挥真正的经营效用。