为什么有些雇员表现得很差？大多数管理人员会罗列出技能差、经验不足、不能分清工作轻重缓急等原因，但真的是这样吗？调查表明，上司们是经常造成其下属工作绩效不佳的原因，尽管不是故意的。研究还发现：上司及其认为绩效不佳者常常被一种称之为“制造失败综合症”的心理机制所驱使。其过程是：

    1. 在“制造失败综合症”开始之前，上司与下属一般都会努力建立一种积极的或者至少是中性的关系。

    2. 引发“制造失败综合症”的事件往往是比较小的或者是不易察觉的。这位下属可能误过了最终期限，失去了一个客户，或者递交了一份不合标准的报告。在其他情况下，这种综合症的起源是这位上司，他与该雇员的疏远是由于与该雇员的工作绩效无关的个人原因和社会原因。

    3. 作为对引发事件的反应，该上司加强对该雇员的监督管理，给予更多的具体指示，在行动过程中花更多时间争论。

    4. 该下属开始感觉到上司对他缺乏信心，觉得自己不是上司关系比较紧密的圈子的一员。他开始从情感上疏远上司，对工作表现出退缩的态度。他也可能会力争改变上司对他的印象，但由于做得太过或者跑得太快以至于没有效用。

    5. 该上司将这种由于要求过高或者问题看做是该下属判断力差、工作能力不足的征兆。如果该下属作出好的工作绩效，该上司要不就是不承认，要不就是认为这是一个碰运气的结果。他限定该下属的判断力，抑制该下属的社会联系，越来越公开地表明，他对该下属缺乏信心。

    6. 该下属感到非常局促，不被赏识。他对上司及工作表现得越来越疏远。他甚至采取无视指令的态度，公开与上司争吵，由于遭到拒绝，有时他会激烈地抨击该上司。总之，他机械地做着工作，将更多的精力用于自我保护。而且，他将所有非日常决定都交给该上司去做，或避免与上司接触。

    7. 该上司感到沮丧并且证实该下属的确是个绩效不佳者。他以自己的言语和行动表示了这种看法。该下属更减弱了自信和迅速反应能力。

    8. 当这种“制造失败综合症”非常严重的时候，该上司在相互关系中就压制和控制了该下属。如果不是很严重，则该上司只是避免与该下属接触，不给该下属安排日常工作。由于他的做法，该下属会带着沮丧、受挫的情绪停工或离职。

    并非只有无能的上司才会“制造失败综合症”。我们看到，它也发生在那些在组织内部被视为优秀上司的人身上。他们对某些下属管理失误不一定阻止他们取得成功，尤其是当他们与那些被认为工作绩效优秀者一起取得优秀的个人工作业绩时，更是如此。但是，如果能克服这个综合症的话，那些上司可能取得更大的团队成功、组织成功以及个人的成功。